Retail

Daar waar marktgrenzen vervagen en de complexiteit toeneemt, biedt Thaesis retail executives een heldere analyse van kansen. Inzicht in klantgedrag staat aan de basis van een retailstrategie gericht op expansie, met focus op een coherente klantervaring langs relevante touch points. Onder invloed van digitale media en mobiele technologie ontstaan retailers die onafhankelijk van kanalen een onderscheidend verhaal rondom merken opbouwen. Een naadloze retailervaring via welke combinatie van kanalen dan ook, met een menselijke benadering in een internationale markt, dát is omni-channel retail. 

De traditionele strategie van retailbedrijven was gericht op het creëren van schaal in het vervullen van de materiële wensen van individuele klanten. Het aanbod dat in winkels en op voorraad lag, baseerden retailers op een zorgvuldige inschatting van de vraag en in de bestuurskamer was het centrale sturingsinstrument de behaalde omzet per vierkante meter winkeloppervlakte. Vandaag de dag staan retail executives daarnaast voor nieuwe opgaven: gaan wij investeren in de fysieke winkelervaring, uitbreiding van ons assortiment, extra marketingcampagnes of gaan wij beschikbare middelen aanwenden om een mobiel kanaal in te richten met snel wisselende content, bar-code herkenning en real-time locatiespecifieke datatoepassingen? De decentralisering van retail gaat verder dan fragmentatie van het distributiemodel: retailers en producenten leveren invloed in ten gunste van de consument, die ook nog eens minder loyaal is geworden. De belangrijkste asset van een retailer is daarom niet langer zijn store base en vastgoedportfolio, maar de mate waarin een duurzame en interactieve verbinding met de klant kan worden gerealiseerd. In de visie van Thaesis is de retailer van de toekomst een omni-channel retailer die zijn strategie mede formuleert aan de hand van onderstaande ontwikkelingen. 

Hybride retailkanalen met digitale media en online verkoopkanalen 
Mobiele generatie en non-stop retail
Transparantie, dynamisering prijzen en nieuwe intermediairs in retail
Lagere toetredingsdrempels en druk op onderscheidend vermogen

Hybride retailkanalen met digitale media en online verkoopkanalen
De traditionele strategie van retailbedrijven boet aan effectiviteit in, doordat hybride retailers met digitale media, distributie- en verkoopkanalen volwassen zijn geworden. Klanten besteden meer dan 50% van hun shopping tijd online. Dat leidt tot substitutie, kannibalisatie en omni-channel retailconcepten, waarin fysieke en online kanalen complementair zijn. Deze disruptieve veranderingen zorgen in de breedte voor nieuwe dynamiek en in de diepte voor onverwachte concurrentie. Van warenhuizen, boekhandels, reisbureaus, fashion stores en elektronicazaken, tot de detailhandel in muziek, films en games: de retailmarkt transformeert. Onder invloed van globalisering, een wereldwijd groeiende middenklasse en onderling communicerende retailkanalen komen strategieën van geografische spreiding meer onder druk te staan. De vooroplopende consument wil anno nu een snel wisselend assortiment, beter vergelijkbare prijzen en meer interactie met retailer en producent. Een omzetaandeel van het online kanaal groeit van gemiddeld 22,5% nu naar 33% in 2015. Dat komt overeen met een online omzet van naar schatting 9 miljard euro in 2011. Daarmee is het identificeren en uitvoeren van omni-channel groeistrategieën in een steeds complexere bedrijfsomgeving voor retail executives de grootste bestuurlijke uitdaging.

Case hybride retailkanalen met digitale media en online verkoopkanalen: het snel expanderende Zara opende in Europa tot dusver 17 webshops en heeft aangekondigd ook voor de Noord-Amerikaanse markt webshops te gaan openen. Klanten kunnen kiezen of zij hun online bestelling willen laten thuisbezorgen, of dat zij de bestelling in een lokale Zara-winkel gaan ophalen. Inditex, het moederbedrijf van Zara met inmiddels meer dan 12 miljard euro omzet, garandeert dat iedere bestelling binnen 48 uur vanuit de Spaanse distributiecentra te kunnen leveren. Het onderscheidend vermogen van Zara - niet de trends vanuit de modewereld volgen, maar de trends die zij bij haar eigen publiek waarneemt - biedt volop kansen voor co-creatie in een online omgeving. De combinatie van webshops en winkels blijft centraal in de retailstrategie van Zara, zo opende zij in een opkomende markt als China al meer dan 150 winkels. 

Mobiele generatie en non-stop retail
Het online verkoopkanaal is 24/7 geopend en consumenten kunnen altijd en overal winkelen. Met het mobiele kanaal ontstaat een 'any time, any place, any store' aanbod, waarmee retailers de mogelijkheid krijgen om hun kanalen adaptiever in te richten: tijdelijke pop-up stores, webshops die via sociale media als Facebook onder de aandacht worden gebracht en/of extra traffic in de fysieke winkel via Groupon. Het Nederlandse Nedap biedt een Twitterspiegel aan, het Duitse Fraunhofer ontwikkelde op basis van motion control een interactieve etalage. Met een product als Square, nu alleen nog in de Verenigde Staten in gebruik, wordt iedere smartphone in een handomdraai een betrouwbare kassa en op basis van GPS ontstaan lokatieafhankelijke diensten waarmee de consument tot in de winkel van suggesties kan worden voorzien. Het disruptieve karakter van deze transformatie naar non-stop retail is de kannibalisatie op bestaande verkoopkanalen, de transformatie naar hybride retailkanalen en de machtsverschuiving van retailer naar eigenaar van het klantcontact (producent, merkeigenaar of uitgeverij).

Winkelen blijft een sociale activiteit, maar het ontdekken, delen en experimenteren verplaatst zich naar sociale media. Korting krijgen als je incheckt in de winkel met Foursquare is een aardig voorbeeld van hoe het mediagebruik van de individuele consument bepalend wordt voor zijn identiteit. Traditionele retailers reageren vooralsnog defensief: zij bieden klantenservice via social media, terwijl hun klanten onderling continu via Facebook, Google+ en Twitter over hen praten. In veel gevallen wordt er een functie ingericht voor sociale media marketing. Dat draagt bij aan het lerend vermogen en retailers en producenten kunnen meten wat er over hen wordt gezegd. De vraag is wat daar vervolgens mee wordt gedaan. De disruptie vindt namelijk direct plaats op producteigenschappen (personalisatie, co-creatie) en marketinginspanningen (community, interactie). De disruptieve kracht van social media marketing laat zich daarmee in één zin vangen: merken en productontwikkeling komen mede in handen van klanten.

Case mobiele generatie en non-stop retail: het Japanse UNIQLO is bezig aan een opmars in Zuid-Oost Azië en betreedt voorzichtig de Europese (Frankrijk, Verenigd Koninkrijk) en Noord-Amerikaanse markten (New York). Tadashi Yanai, directeur van het retailbedrijf, heeft de ambitie het grootste fashionbedrijf ter wereld te worden. Als onderdeel van haar waardepropositie, biedt UNIQLO een online platform en mobiele app  waar klanten een eigen look presenteren. Uiteraard kan op ieder item in een look worden geklikt en wordt de klant naadloos naar een webshop geleid. Ook kunnen bezoekers aangeven welke look het meest complementair is aan de gepresenteerde look en zijn er koppelingen met de individuele sociale media pagina's van klanten. Eerder experimenteerde UNIQLO al met een Lucky Counter, een campagne waarmee volgers via Twitter de prijs van een item konden bepalen (hoe meer tweets, hoe lager de prijs). 

Transparantie, dynamisering prijzen en nieuwe intermediairs in retail
Met naar inschatting 5,1 miljoen verkochte smartphones in Nederland is een real-time in-store prijscheck voor een groot deel van de consumenten mogelijk geworden. De iPhone app StripeyLines vergelijkt op basis van een streepjescode prijzen van homogene producten met prijzen van andere retailers en online marktplaatsen. Deze onzekerheidsreductie bij de consument zorgt voor dynamiek. De grote aanjager van transparantie is de vrije beschikbaarheid van goed vergelijkbare informatie. De disruptieve verandering is de verschuiving in de machtbalans tussen retailer en consument: de door de retailer eenzijdig bepaalde koppeling tussen prijs en producteigenschappen wordt door de consument rechtstreeks onder vuur genomen.

In een wereld waarin jonge kinderen mediawijs worden gemaakt om ze te helpen om te gaan met information overload, ontstaan in de retail nieuwe kansen voor intermediairs. Een mooi voorbeeld is het Britse expresbedrijf Shutl, dat in de regio Londen online bestelde producten naar wens (en tegen additionele betaling) binnen 60 tot 90 minuten aflevert. Dit tekent de disruptieve veranderingen in de distributie en waardepropositie van producten: zoeken wordt niet langer door maar vóór de consument gedaan (resulterend in lagere transactiekosten) en het verschil tussen offline en online kanalen wordt alsmaar kleiner in het voordeel van de online kanalen (resulterend in kortere wachttijden en meer gemak).

Case information overload en nieuwe intermediairs in retail: het op luxe gerichte NET-A-PORTER wist succesvol een online magazine voor luxe artikelen te positioneren dat inmiddels door gemiddeld 2.500.000 vrouwen per maand wordt bezocht. In de webshop zijn artikelen van meer dan 300 luxe ontwerpers te koop, waaronder producten van Chloé, Marc Jacobs, Stella McCartney, Miu Miu en Bottega Veneta. Op NET-A-PORTER Live wordt in real-time zichtbaar gemaakt wat en waar wordt besteld in de webshop. NET-A-PORTER werd in 1998 opgericht door voormalig moderedacteur Natalie Massenet. Massenet verkocht haar aandeel in 2010 aan het Zwitserse Richemont voor 50 miljoen pond en bleef aan als bestuursvoorzitter. NET-A-PORTER werkt aan een vergelijkbaar platform voor mannen, onder de voorlopige titel 'MR. PORTER'. 

Lagere toetredingsdrempels en druk op onderscheidend vermogen
Zoals lagere transactiekosten voor de consument een versterkend effect hebben op de transformatie naar online, zo hebben lagere verkoopkosten een disruptieve werking op de marge van retailers. Iedereen kan met bijvoorbeeld Wazala in 15 minuten een webwinkel openen. Met dusdanig lagere toetredingsdrempels fragmenteert de aanbodzijde richting onbeperkte niches. Dat betekent dat retailers meer creativiteit aanwenden om hun onderscheidend vermogen aan te tonen. De kracht van massamedia, van oudsher voor de retail een belangrijk verkoopinstrument, neemt af en vergrijst mee met haar doelgroep. Direct op het gedrag van consumenten gerichte campagnes met een één-op-één relatie tussen consument en retailer vormen een alternatief. Exclusiviteit vormt een andere uitweg uit de neerwaartse spiraal van afnemende marketingeffectiviteit en lagere marges. Opnieuw laat de disruptieve kracht van nieuwe producteigenschappen en nieuwe businessmodellen zich gelden.

Case lagere toetredingsdrempels en druk op onderscheidend vermogen: door ervoor te zorgen dat iedere bestelling binnen twee dagen in huis is, wist het oorspronkelijk Duitse Zalando binnen één jaar de grootste online schoenenverkoper in Nederland te worden. De propositie van Zalando (opgericht in 2008) is gericht op reductie van onzekerheid: retourneren betekent altijd aankoopbedrag terug en dat geldt ook als een product om onduidelijke redenen niet is aangekomen. Hoewel het online retailkanaal lage toetredingsdrempels heeft, is het succes van Zalando niet los te zien van de aanzienlijke marketingbudgetten besteed aan traditionele televisiecommercials en een veelheid aan online banners en advertenties. Bij de introductie in Nederland legde Zalando de nadruk op een affiliate marketing campagne met aantrekkelijke vergoedingen. 

Ervaringen van Thaesis in de retailmarkt
Voor opdrachtgevers in retail heeft Thaesis onder andere de volgende relevante opdrachten tot een succes gebracht. Wilt u meer toelichting of weten welke andere ervaringen wij hebben in uw markt? Neemt u dan contact met ons op. 

Geïnteresseerd in andere succesverhalen van strategie adviesbedrijf Thaesis? Kijk bij de cases.